關注損益形成聚力

                                              2023-02-27 11:33:33

                                              2023年2月25日,在周六全體管理干部早會上,總經理王風華先生闡述了關注損益形成聚力的管理思路。

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                                              管理企業要抓住“三個流”:財流、人流和物流。在這“三個流”中,最核心的是財流,絕大多企業之所以倒閉是因為財流出了問題。在甌海,大到公司和事業部,小到班組和個人,財務部門都要計算出相應的損益,尤其是生產單位。各模塊、部門、班組的負責人都應關注損益,因為損益表最能直接體現這個組織是否實現盈利。如果企業不盈利,企業就不可能持續、健康發展;如果某個生產部門不能實現盈利,從經濟的角度說這個部門就沒有存在的意義;如果某個班組不能實現盈利,那么這個班組就沒有存在的必要;如果某一個人不能為企業創造價值,那么我們就要執行“清閑”活動??傊?,我們要關注損益,通過損益情況來評估是否做到人盡其才和物盡其用。

                                              一、關注損益

                                              這周,公司一直在強調讓每一個模塊和部門的負責人關注當天的損益情況,并在“日清日畢群”里報備。其目的是讓管理干部關注每個部門創造的價值,即關注你所轄的部門是在虧錢還是在創造收益。在中國的傳統文化中,士大夫們愛講精神、操守和情懷,談到錢就覺得很庸俗。古代社會階層分為“士、農、工、商”,“商”是排在最后一位。由于受到傳統“賤商”文化的影響,導致國人沒有養成看賬、算賬的習慣。中國從奴隸到封建社會幾千年的歷史中,有關我們祖先經商和商人活動情況的記載稀少,《鹽鐵論》是老祖宗給我們留下的為數不多的經典商業評論著作之一。隨著封建社會向資本社會的過渡,國人“輕商”的思想有所轉變,尤其是在中國改革開放后,國人越來越重視工商業。在甌海,每一個部門負責人上任前,公司都會再三強調要關注所轄部門的損益,不能讓公司虧錢。學會算賬和讓部門盈利是每個部門負責人最基本的要求。為了讓管理層關注損益,公司在ERP系統中開發了很多有關財務方面的報表,比如管理損益、凈利損益等??v向來說,ERP系統中要能自動計算出各個組織每年、每月、每周、每天的損益情況。橫向來說,ERP系統要能自動計算出每個客戶、每個訂單,每支架子是否實現盈利。從雅格物流部經理曾德鵬反饋的信息來看,現在的ERP系統還做不到這一點,或者說還不具備這方面的功能,這也是ERP系統未來開發的重點方向之一。同時,公司要求財務部對ERP系統中損益表的計算邏輯、指標之間的關聯性、數據來源、成本組成等財務知識要組織培訓,并進行考試。我們要讓每一個層級的管理干部學會看報表,學會算賬,學會控制成本和勤儉持家,在經濟困難時期讓“窮人的孩子早當家”。

                                                二、關聯考核

                                              公司強調“一切為生產”和“花錢的要為掙錢的服務”。企業的收入端是接單和產出,對于訂單型的制造企業來說,接單從某種角度說還不能算產出,只有把訂單轉化產品、出貨給客戶,并實現現金流才能算上真的收益。企業內部常常出現這種情況,因為物料拿不回來或生產單位某一兩個關鍵崗位招不到人,影響了生產車間的整體產出,生產一線工人的工資要保底,而周邊職能部門的人員卻旱澇保收。記得黃勇做采購科長時,我要求他每天到生產車間去走一圈,看看每個車間是不是都有事做,哪些車間的物料還存在不足。讓他親身體會如果物料拿不回來,會給生產車間帶來什么影響,會給企業帶來多大的損失,加強他心里的緊迫感,去想方設法把該配套的物料拿回來。就如同生逢亂世的父母,當他們看到自己的孩子因為饑餓而嚎啕大哭,甚至奄奄一息,作為父母不會眼睜睜的看著自己的孩子挨餓,而應該主動想辦法去掙錢,掙不到就去借,借不到就去討。雖然古人說過“志者不食嗟來之食”,但也要看特定的條件和環境。對于物料配套部門來說,無論下單時間的長短,只要車間沒有事做,物控科的人員就必須把物料催回來,因為物流部門是保障公司盈利和保障生產單位產能均衡的部門。對于業務部來說,無論外部環境是好是壞,是淡季還是旺季,接單是第一要務,達成接單目標是本分工作。對于人資部來說,把人員在規定的時間招到位也是他們應盡的職責,沒有任何理由可言。所以,周邊職能部門的考核內容要與 “一切為了生產”關聯起來。否則,就做不到“管理為經營服務、管理為分配服務和管理為績效服務”。

                                              三、人盡其才、物盡其用

                                              業務是龍頭,財務是中心。財務工作不能停留在記賬層面,而應做到管理式財務。我們應通過一些財務指標,比如資金周轉率、人工成本、主料和輔料成本等來分析錢花到哪里去了,哪些地方存在浪費,哪些地方可以做到更精細化。通過關注庫存周轉率、機器嫁動率、產線飽和度等指標來分析是否做到物盡其用,如果沒有做到物盡其用,我們就要制定相應的改善措施。通過關注員工的工作飽和度、任務量與實際完成量的對比、單位人效等指標來分析員工是否有效利用,每名員工的工作分配是否合理,是否真正做到人盡其才等。比如說業務員的工作分配,就可以通過所服務客戶的等級、接單產值、新產品開發的款數等內容來評估他們的工作負荷,并根據評估結果來判定每個業務員能服務多少個戰略客戶、多少個核心客戶、多少個關鍵客戶和多少個普通客戶。在工作任務分配方面,我們應通過科學的指標、合理的數據統計、系統化的工作分析,來定義每一個崗位的工作量。只有這些工作定義清晰了,我們才能做到既能滿足客戶的服務需求,又能做到人盡其才。

                                              關注損益是公司對每個部門負責人最基本的要求。公司要求財務部對ERP系統中損益表的計算邏輯、指標之間的關聯性、數據來源、成本組成等財務知識要組織培訓,并進行考試。我們要讓每一個層級的管理干部都學會看報表,學會算賬,學會控制成本和勤儉持家,在經濟困難時期讓“窮人的孩子早當家”。公司強調“一切為生產”和“花錢的要為掙錢的服務”。在考核方面,周邊職能的考核內容要與“一切為了生產”關聯起來。否則,就做不到“管理為經營服務、管理為分配服務和管理為績效服務”。在人盡其才、物盡其用方面,我們要通過關注庫存周轉率、機器嫁動率、產線飽和度等指標來分析是否做到物盡其用。我們要通過關注員工的工作飽和度、任務量與實際完成量的對比、單位人效等指標來分析員工是否有效利用,每名員工的工作任務是否分配合理等。

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